Процесът на стратегическо планиране

Идеята за етапност на стратегическото планиране при наличие на конкурентни отношения е развита в своята класическа форма под името Харвардски модел. Но както този модел в основната и разгърнатата си форми, така и други подобни като моделът на стратегическата визия на А. Хакс и Н. Мейлуф не могат да бъдат прилагани, без да са спазени някои основни изисквания, между които:

1. Конкретизиране на избраната стратегия в планове, в които да са посочени и нужните за изпълнението им ресурси и капацитети според бъдещите намерения;

2. Плановете да бъдат разписани в програми, проекти, а по възможност и в календарни план-графици с предварително определени срокове, задачи и бюджети;

3. Да се уточнят в съответните рамки източниците и формите, чрез които ще могат да се осигурят необходимите средства;

4. Да се изградят механизми за контрол, в т.ч. и за извършване на корекция на всички параметри в политиката и всички останали инструменти за изпълнение на стратегическия замисъл.

Като се има предвид крайната задача от протичането на всички фази, етапи и операции на стратегическото планиране за основа може да се вземе още исторически първият разработен модел на процеса на формулиране на стратегиите, в който се обособяват фазите за дефиниране на мисията и стратегическата визия, определяне на общата и отличителна конкурентна стратегия, спецификация на програмата от действия и преоценка на главния /водещия/ план. По-късно започват да се разграничават планирането на средства от това на целите и така процесът на формулиране на стратегиите да се разглежда на две равнища - общокорпоративно и функционално, като и за едното и за другото се препоръчва извършване на конкретен анализ на социалните и политически ситуации изработване на алтернативни планове.

За процес на стратегическо планиране обаче може да се говори едва когато започва изработването на стратегически план, основан на наблюдението на ключови тенденции в достатъчно дълъг за изявяването им минал период. След това те се проектират в бъдещето и така се преценяват в негативен смисъл обновителните възможности на средата. Такова планиране вече може да се дефинира като реактивно, защото изхожда от характеризирането на стопанските субекти като пасивно-реагиращи на вече създалите се обстоятелства. Процедурата на планиране тук се представя чрез пренасяне на данните "отдолу-нагоре", докато управлението е "отгоре-надолу".

Следващо развитие на тази идея е в също "пасивна" форма на планиране, но с изявен стремеж за поведение, дефинирано по-точно като "реактивно". При тази постановка изработването на плана се концентрира върху постигнатото в настоящето, а чрез него се предвижда успешното преживяване на организацията в новите условия, или предотвратяване на промяната, която би попречила да се запази съществуващата тенденция на стабилност. Тук вече процедурата на планиране е колкото възходяща, толкова и нисходяща.

Третата насока за усъвършенстване на процеса на стратегическо планиране вече се основава на оптимизационни критерии, т.е. стремеж да се ускори промяната с цел да се изследват възможностите и в последствие да се изпревари конкуренцията. Фундаменталната система на планиране е от типа "отгоре-надолу", която е характерна за повечето организации, които реализират стратегическо планиране от този тип.

Накрая при проактивното планиране, основано на изследователско-творческия стил на управление вече не е достатъчно само да се изпреварва бъдещето, а по-скоро да се създава като се очертае желаното състояние и средствата за неговото постигане и така да се минимизират евентуалните стратегически изненади. Системата на планиране е интегративна в рамките на цялата организация защото се реализира в екип и се опира на участието и мотивацията на целия вътрешноавтономен колектив от администрация и изпълнители като експлоатиране на заетата от организацията стратегическа позиция.

Тази насока на усъвършенстване на процеса на планиране може да се дефинира и като интерактивно планиране, тъй като дава възможност на управляващите да мобилизират всички ресурси, които са разчетени още със самото избиране на стратегията, като заедно с това се улеснява и интеграцията на организацията в процеса на изпълнение на съответната стратегия. Така, че такова планиране е по-скоро гъвкаво що се отнася до това да бъде адаптивно на промените и да позволи мобилизирането на всички необходими ресурси в името на по-адекватното развитие на организацията. В същото време обаче то си остава и проактивно защото позволява да се изпреварва бъдещето с подпомагането на новаторството, като при това ще могат да се избягват или да се отстраняват изцяло последиците от негативно влияещите стратегически изненади.

Аспектите и насоките на тази система за стратегическо планиране се синтезират в избраният според конкурентната среда икомически сценарий като се търси обща и интегрираща визия и произтичащите от нея насоки за използване на тенденциите в средата с нейните възможности и заплахи, или обратно - поне на една частична визия върху настоящите сфери на действие или ключови фактори в специфичната среда.