Начало на реферати

Оргазиционна промяна


Всяка успешна компания изгражда силна емоционална връзка със служителите си, уверен е Джон Каценбах, чиято книга ”Върховно пред-ставяне: Спечелете сърцата и умовете на служителите си”описва 5 различни стратегии за постигане на емоционална обвързаност. По време на промяна позитивните емоции често са най-добрата противоотрова срещу чувството на тревога и безсилие. Задачата на мениджъра е да свърже промяната с цели, вълнуващи служителите.”Открийте емоционално горещите бутони на групата – на какво реагират служителите ви и какво би ги заинтересовало” съветва Каценбах.

Техничарите се вълнуват от това, че са на гребена на вълната и правят нещо страхотно. На търговските представители им допада идеята да печелят пазарно пространство.

Служители на компании като Home Depot и Marriott са наети, защото се интересуват от предлагането на страхотна услуга. В зависимост от контекстта има възможност да се „запалят” служители за всяка една от тези цели или други например шанса да спечелят голяма премия или да придобият нови умения.

Когато Corning Cable Systems се подготвя да предприеме значително корпоративно преструкториране, главният изпълнителен директор Санди Лайънс дава старт на процеса, като провежда индивидуални срещи с около 50 мениджъра.Целта?Да ги накарам да мислят:”напълно е възможно” и „мнението ми се зачита” , обяснява Лайънс.

Повечето служители искат да имат възможността да изразят мнението си.”Бъдете открити, ангажирайте служителите си и ги направете част от решението” , съветва Лайънс. Добре е и да се правят анкети за мнението на служителите относно промяната. Ефективното общуване по време на бърза промяна е двустранно. По време на преструктурирането на

Corning Cable Systems, казва Санди Лайънс,”създадохме сайт към вътрешната мрежа. Той информираше за всичко, свързано с промяната. Всеки можеше да влезе и да зададе въпрос. Отговор се получаваше в рамките на 48 часа. Много от тревогите изчезват, когато хората получат отговор на въпросите си.”

Повечето инициативи за промяна са наложени на компаниите, уверява Крис Търнър, дългогодишен служител на Xerox. Принудата обаче рядко има успех. Дори служителите да си вършат работата, ще им липсва ентусиазъм. Поканете служителите да участват в реализирането на промя-ната и работете с онези 25% , които се съгласят, препоръчва Търнър.

Възможно е лидерството да предизвика компанията да изпълни заявените цели. „Ако компанията желае повече предприемачество, но начинът на плащане не насърчава подобно поведение ролята на мениджъра е да каже: Настоящата система не поощрява предприемаческо поведение. Трябва да преразгледаме начина, по който плащаме на служителите си.”

Оргазиционна промяна facebook image
Публикувано от: Румен Стефанов

Анализ и контрола на отпадъчни води от неорганични производства 9 out of 10 based on 2 ratings. 2 user reviews.