2. Наличие на индивидуална мотивация за изпълнение на общата цел (независимо дали целта вече е станала вътрешна, интериоризирана).

3. Разпределяне на трудовия процес на отделни, функционално свързани действия и операции и разпределянето им между участниците.

4. Обединяване на индивидуалните дейности, определяне на връзките и съвместимостта между участниците.

5. Съгласуване и координация в изпълнението на отделните дейности.

6. Наличие на управление - функция, която е наложителна при съвместната дейност (от трима участници в обща дейност единият трябва да е ръководител).

7. Наличие на единен краен продукт, защото съвместната дейност възниква именно за неговото създаване.

8. Единно пространствено и времево функциониране на участниците в дейността.

Според Дийси "при съвместната дейност се създават условия за промени в индивидуалната мотивация, за осъзнаване значимостта на общата цел и обединяване около нея". Тези, които не съумеят да го направят, не са достатъчно включени в съвместната дейност, обявяват се за недостатъчно предани (лоялни) към организацията и нямат място в тази съвместна дейност в бъдеще (по отношение на тази оценка не трябва да се допуска субективизъм - трябва да съществува изградена система от вътрешни правила за оценка на лоялността!). Важен при съвместната дейност е принципът за взаимна заменяемост, т.е. една и съща дейност в организацията да може да се изпълнява от повече от един човек (при отсъствие, например). Така се осигурява съревнователното начало, поддържа се мотивацията, повишава се отговорността, самокритичното и критичното отношение към дейността.

X. ВИДОВЕ ОРГАНИЗАЦИОННИ СТРУКТУРИ И УПРАВЛЕНИЕ:

В литературата са познати няколко вида организационна структура. Всеки вид има както положителни, така и отрицателни страни.

1. Линейна структура.

Осъществява се в две направления:

а) производствена (по отношение на трудовата дейност като процес);

б) реализация на продукта от дейността.

Информацията се предава по йерархичен път. Връзките между отделните равнища обикновено са кратки, защото тази структура е характерна за малки организации (с 2-3 равнища). Ръководните функции са ясни. По-бързо се взимат оперативни решения.

Не е подходяща за големи организации или за организации, извършващи сложна дейност.

2. Линейно-щабна (с ударение върху второто "а").

Вид линейна структура, но към отделните ръководства се създават щабове (специализирани служби), които оказват помощ при взимане на решения от ръководството.

Чрез тази структура се създават условия за ползване на квалифицирани специалисти (напр. от Института по психология), но може да се проявят и недостатъци, когато между специалистите и ръководствата се създаде напрежение (и, например, специалистите могат да уронят авторитета на ръководителя).

Характерна е за неголеми организации. Изисква се наличие на тясна връзка между отделните служби и ръководството.

3. Централизирана функционална.

С наличие на обединяване на производствени и стопански функции. Основен принцип при тази структура е "групиране на управлението" по: 1) планиране; 2) организиране; 3) финансиране; 4) снабдяване; 5) маркетинг. Осъществява се разделение на труда и функциите, и специализация на работещите. Обезпечава висока ефективност на организациите. Недостатък: обикновено тази структура е недостатъчно гъвкава, защото всяка служба е автономна и има опасност от отделяне на службите от крайната цел. Затова координацията между звената е много важна.

4. Децентрализирана функционална.

Наличие на разделно групиране на отделните видове продукция. За всяко направление се формулират цели, гласува им се пълно доверие и те могат сами да взимат решения. Отговорността е голяма и е свързана със стимулационна система. По този начин се изграждат корпорациите.

Тази структура разрешава маневреност, гъвкавост. Недостатък: обикновено е пригодна за големи организации, но може да е затруднена информираността между отделните направления, може да има противоречие между интересите им (развитието на организацията като цяло се осъществява по-трудно).

5. Структура, свързана с иновации.

Може да е всяка от предходните структури, но със специално звено, свързано с нови технологии, разработване на нови продукти и др.

Много прогресивна структура, защото осигурява развитието на организацията в бъдеще. Недостатък: негативното отношение, което другите звена имат към иновационното звено. Затова трябва да се работи за премахване на противоречията и негативните нагласи (чрез повече информация от иновационното звено към другите; чрез внедряване на иновациите в производството и др.), за да не се окаже това звено изолирано от другите.